prof. dr hab.Tomasz Wnuk-Pel – koordynator i trener programu Profesjonalny Controlling. Profesor Uniwersytetu Łódzkiego oraz Affiliate Professor na Linnaeus University w Växjö w Szwecji a także Visiting Professor na uniwersytetach we Francji, Niemczech, Włoszech, Katarze, Tajwanie, Tajlandii, Chinach, Japonii i w innych krajach. Członek Zarządu Asia-Pacific Management Accounting Association i członkiem European Accounting Association. Od 1994 roku specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej/controllingu. Jest autorem i współautorem kilkudziesięciu projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu w firmach produkcyjnych, usługowych, handlowych oraz organizacjach non-profit. Autor ponad stu zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu dla organizacji produkcyjnych, usługowych, handlowych i non-profit. Jest autorem artykułów naukowych i książek dla praktyków, m.in.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity Based Costing & Management, 2006; Controlling kosztów, 2017; Controlling operacyjny, 2017; Controlling strategiczny, 2017.

1. Istota controllingu strategicznego. Strategiczna analiza zysku operacyjnego:
a) istota rachunkowości zarządczej; strategiczna rachunkowość zarządcza; strategiczna a operacyjna rachunkowość zarządcza; zmiana roli specjalistów rachunkowości zarządczej; wprowadzenie do oceny efektywności realizowanej strategii; perspektywa wzrostu; perspektywa cen; perspektywa efektywności; pogłębiona analiza strategiczna zysku operacyjnego.

HardwareSystems Case
(problematyka: mierniki realizacji strategii; analiza perspektywy cen, wzrostu i efektywności; pogłębiona analiza wpływu strategicznych decyzji zarządu i wzrostu rozmiaru rynku na całkowite odchylenie wzrostu; ocena realizacji strategii przywództwa kosztowego)

2. Zarządzanie kosztami jakości i kosztami środowiska
a) wprowadzenie do zarządzania kosztami jakości; klasyfikacja kosztów jakości: koszty prewencji, koszty oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne, koszty niedostosowania zewnętrzne; narzędzia analizy problemów z jakością; wprowadzenie do zarządzania kosztami środowiska; klasyfikacja kosztów środowiska: koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia zewnętrzne; rozliczanie kosztów środowiska; koszty środowiska w perspektywie BSC.

ParcelService case
(problematyka: klasyfikacja i analiza kosztów jakości: koszty prewencji, oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne (koszty braków wewnętrznych) i koszty niedostosowania zewnętrzne (koszty braków zewnętrznych); analiza wpływu poprawy jakości na wynik finansowy)
CppTraining case
(problematyka: analiza jakości z wykorzystaniem statystycznej kontroli jakości i statystycznej kontroli procesów; wykorzystanie do analizy problemów jakości diagramów Pareto i diagramów Ishikawy (przyczynowo skutkowych))
FosforyCo case
(problematyka: analiza kosztów środowiska: koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia środowiska wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia środowiska zewnętrzne; analiza wielkości, struktury i dynamiki kosztów środowiskowych firmy; ocena skuteczności zarządzania kosztami środowiska)

3. Zarządzanie kosztami w łańcuchu wartości (Value Chain Management) :
a) wprowadzenie do analizy łańcucha wartości; przykłady łańcuchów wartości; etapy analizy łańcucha wartości (identyfikacja ogniw łańcucha wartości; identyfikacja nośników kosztów w poszczególnych ogniwach; zwiększanie przewagi konkurencyjnej poprzez dodawanie wartości lub redukcję kosztów); analiza kosztów współpracy z dostawcami.

QualityApple case
(problematyka: analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości, analiza całkowitego łańcucha wartości; analiza: rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów; wpływ rodzaju realizowanej strategii na stopę zwrotu z aktywów)
SugarPol case
(problematyka: porównanie firmy z konkurentami zajmującymi to samo ogniwo łańcucha wartości (rentowność sprzedaży, rotacja aktywów i rentowność aktywów); budowa łańcucha wartości produktu; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości; przydatność analizy łańcucha wartości)

4. Rachunek redukcji kosztów (Kaizen) i rachunek kosztów docelowych (Target Costing):
a) cykl życia produktu; fazy cyklu życia produktu: przygotowanie, wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek; stopień przesądzenia kwoty globalnych kosztów produktu; Kaizen – system ciągłego wprowadzania udoskonaleń; Target Costing – narzędzie zarządzania kosztami w całym cyku życia produktu; optymalizacja kosztów za pomocą wspólnych platform produktów.

TrailerCorp case
(problematyka: szacowanie nakładów pracy przy założeniu wzrostu wydajności; uwzględnianie zmian stawek płac; uwzględnianie zmian cen kosztów materiałów bezpośrednich; sporządzanie budżetu kosztów metodą Kaizen)
EduSpecialists case
(problematyka: szacowanie kosztów docelowych; benchmarking kosztów – porównanie kosztów docelowych z kosztami firm konkurencyjnych; szacowanie wpływu podejmowanych działań na redukcję kosztów; możliwości zastosowania rachunku kosztów docelowych w różnych organizacjach i w przypadku różnych produktów)

5. Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard):
a) strategia przedsiębiorstwa a rachunkowość zarządcza; zrównoważona karta wyników jako system pomiaru dokonań; perspektywa klientów; perspektywa procesów wewnętrznych; perspektywa rozwoju; perspektywa finansowa; cele i mierniki ich realizacji w poszczególnych perspektywach.

NewHospital case
(problematyka: budowa zrównoważonej karty wyników; przypisywanie celów do poszczególnych perspektyw; przyporządkowanie miar do poszczególnych celów strategicznych; mapa strategii; powiązania między celami strategicznymi i ich kierunek; etapy wdrażania zrównoważonej karty wyników)
QuickMeal case
(problematyka: cele i miary ich realizacji w poszczególnych perspektywach strategicznej karty wyników; interpretacja trendów w wartościach miar celów strategicznych; ocena sukcesu realizacji strategii)
BusinessTrain case
(problematyka: cele w poszczególnych perspektywach zrównoważonej karty wyników; sprawdzenie poprawności przypisania mierników realizacji celów; pomiar satysfakcji pracowników)
BusinessAcademy Case
(problematyka: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych i perspektywa rozwoju
w zrównoważonej karcie wyników; zależności przyczynowo-skutkowe w mapie strategii; cele strategiczne, mierniki celów strategicznych i postulowane (docelowe) wartości tych mierników; sprawozdania i raporty oparte na zrównoważonej karcie wyników)

6. Szczupła rachunkowość zarządcza (Lean Accounting):
a) wprowadzenie do szczupłej rachunkowości zarządczej; rachunek kosztów i wyników strumieni wartości; rachunek kosztów cech i charakterystyk produktu; tablice wyników i mierniki dokonań; zarządzanie łańcuchem dostawców.

WoodFurniture case
(problematyka: przygotowanie i analiza rachunku wyników strumieni wartości; podstawowe zasady szczupłej rachunkowości zarządczej)
FurnaceCo case
(problematyka: kalkulacja kosztów produktów w strumieniu wartości, przygotowanie i wykorzystanie macierzy cech i charakterystyk produktu)
ProChair case
(problematyka: wskaźnik rzeczywista produkcja w toku do standardowej produkcji w toku, wskaźnik operacyjnej efektywności urządzeń, wskaźniki wykorzystywane do analizy dokonań w ramach strumienia wartości)

EXTRA DO SAMODZIELNEJ ANALIZY

MasterFrame case
(problematyka: wskaźnik czasu taktu, wskaźnik day-by-the-hour, wskaźnik odsetka dobrych produktów za pierwszym razem, Open Book Accounting)
ChaliceWines Case
(problematyka: identyfikacja i analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości; analiza rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów w poszczególnych ogniwach łańcucha wartości; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości)