Celem szkolenia jest przygotowanie menedżerów do rozpoznawania pierwszych sygnałów wypalenia zawodowego w zespole i do przeciwdziałania mu w codziennych decyzjach: przy rozdzielaniu zadań, ustalaniu priorytetów, dzieleniu nagród i prowadzeniu rozmów. Szkolenie nie opiera się na wykładzie o wellbeingu. Punktem wyjścia jest gra szkoleniowa „Show must go on?”, w której uczestnicy kierują trupą teatralną, która szykuje się do kolejnej premiery spektaklu.

Cele szkolenia w zakresie rozwoju kompetencji:
• Świadomość własnego wpływu: uczestnicy zobaczą, które zachowania menedżera budują energię zespołu, a które ją drenują, często nieświadomie i w dobrej wierze.
• Rozpoznawanie wczesnych sygnałów wypalenia: odróżnianie pierwszych objawów od zwykłego gorszego tygodnia i reagowanie, zanim dojdzie do zwolnienia lekarskiego lub odejścia.
• Prowadzenie rozmów jeden na jeden: zadawanie pytań, na które pracownik odpowiada szczerze, oraz wiedza, co zrobić z tym, co się usłyszy.
• Profilaktyka w codziennym zarządzaniu: dopasowanie zadań do ludzi, sprawiedliwy podział obciążeń i dóbr rzadkich, feedback, który daje energię, i budowanie bezpieczeństwa psychologicznego.
• Dbanie o własny dobrostan: rozpoznawanie wypalenia u siebie i zadbanie o własne zasoby w roli między oczekiwaniami organizacji a potrzebami zespołu.

Czego nauczy się uczestnik:
• Jak powstaje wypalenie: czym jest, a czym nie jest, z których obszarów pracy się bierze i jak przekładają się one na konkretne decyzje menedżera.
• Jak czytać niejasne sygnały: wczesne i późne objawy wypalenia, fałszywe alarmy oraz pułapka najlepszego pracownika, który wypala się pierwszy.
• Jak rozmawiać, żeby usłyszeć prawdę: przećwiczone w roli rozmowy jeden na jeden, w których pracownik mówi, co naprawdę się dzieje.
• Jak zapobiegać wypaleniu na co dzień: narzędzia do ustalania priorytetów, rozdzielania zadań według talentów, dawania feedbacku i budowania zaufania w zespole.
• Gdzie kończy się rola menedżera: kiedy i jak skierować pracownika do profesjonalnego wsparcia.
• Jak zadbać o własną baterię: bo wypalony menedżer nie dostrzeże wypalenia u innych.

Korzyści dla SSC:
• Mniej absencji i rotacji: wczesne reagowanie zamiast gaszenia kryzysów, gdy pracownik jest już na zwolnieniu lekarskim albo składa wypowiedzenie.
• Stabilne SLA i KPI: menedżerowie uczą się osiągać wyniki bez wyczerpywania kluczowych osób, od których zależy ciągłość procesów.
• Ochrona wiedzy eksperckiej: najbardziej obciążeni są zwykle najlepsi specjaliści, a ich odejście kosztuje najwięcej.
• Lepsze wykorzystanie programów wellbeingowych: działania HR zaczynają działać, gdy wspierają je codzienne decyzje menedżerów.
• Kultura bezpieczeństwa psychologicznego: zespoły, w których o przeciążeniu mówi się wcześnie i otwarcie.

Dzień 1. Co się właściwie stało?

1. Wprowadzenie
• Powitanie, cele szkolenia, kontrakt grupowy.
• Krótka runda: jak wygląda dziś obciążenie w zespołach uczestników.

2. Gra szkoleniowa „Show must go on?”
• Uczestnicy w zespołach kierują trupą teatralną: obsadzają role, reagują na decyzje sponsora i rady teatru (przyspieszona premiera, tournée, cięcia budżetu), rozdzielają główne role, wyjazdy na fesTwale i uznanie.
• Energia aktorów jest ukryta. Dyrekcja widzi tylko sygnały: zapomniany tekst na próbie, nieobecność na wspólnym wyjściu po spektaklu, ironiczny komentarz w garderobie.
• Każdy zespół jednocześnie gra aktorów innej trupy i prowadzi z jej dyrekcją rozmowy w garderobie, czyli one-to-one w roli.

3. Odwrócenie kart: od teatru do własnego zespołu
• Co się stało z ludźmi i kiedy to się zaczęło?
• Które decyzje dowiozły wynik, a które wypaliły zespół i dlaczego to często są te same decyzje?
• Dlaczego aktorka, która zawsze brała zastępstwa, wypaliła się pierwsza? Kto jest nią w Twoim zespole?

4. Wypalenie bez mitów
• Definicja WHO i trzy wymiary wypalenia: wyczerpanie, dystans i cynizm, spadek poczucia skuteczności.
• Sześć obszarów pracy, z których bierze się wypalenie: obciążenie, kontrola, nagrody, wspólnota, sprawiedliwość, wartości.
• Mapowanie decyzji z gry na te obszary.

5. Czego ludzie potrzebują, żeby się angażować
• Dlaczego to samo działanie jedną osobę ładuje, a drugą drenuje.
• Ćwiczenie: mapa „baterii” własnego zespołu.

6. Wczesne sygnały
• Objawy wypalenia w zachowaniu, komunikacji i jakości pracy.
• Fałszywe alarmy i pułapka nadinterpretacji.
• Sygnały specyficzne dla pracy zdalnej i hybrydowej.

7. Rozmowa, w której człowiek mówi prawdę
• Jak pytać i słuchać, żeby nie dostać odpowiedzi „wszystko ok”.
• Trening rozmów na scenariuszach z gry i z praktyki uczestników.
• Co zrobić z tym, co się usłyszy: od rozmowy do konkretnej zmiany.
• Podsumowanie dnia.

Dzień 2. Jak rozpalać, a nie wypala. 

8. Co zostało po wczoraj
• Refleksje uczestników i obserwacje z własnych zespołów.

9. Menedżer jako źródło energii
• Kompetencje i postawy lidera budujące zaufanie.
• Bezpieczeństwo psychologiczne: jak powstaje i jak niszczą je drobne codzienne zachowania.
• Rytuały zespołowe, które wzmacniają poczucie bezpieczeństwa i przynależności.

10. Profilaktyka w codziennych decyzjach
• Obciążenie i priorytety: jak chronić zespół przed nadmiarem.
• Dobór zadań do talentów zamiast „zawsze ta sama osoba”.
• Sprawiedliwy podział dóbr rzadkich: nagród, rozwoju, ciekawych projektów.
• Feedback, który daje energię, i włączanie zespołu w decyzje.

11. Granice odpowiedzialności
• Co jest rolą menedżera, a co już nie.
• Kiedy i jak skierować pracownika do profesjonalnego wsparcia.

12. Twoja bateria: menedżer też człowiek
• Menedżer między oczekiwaniami centrali a potrzebami zespołu.
• Autodiagnoza: jak rozpoznać własne wypalenie.
• Strategie dbania o własne zasoby.

13. Rewanż: druga rozgrywka „Show must go on?”
• Ta sama gra, nowa wiedza.
• Porównanie z dniem 1: recenzje i frekwencja kontra energia trupy.

14. Plan działania i podsumowanie
• Indywidualny plan działania na pierwsze 30 dni po szkoleniu.
• Kluczowe wnioski, zobowiązania uczestników, ankieta ewaluacyjna.

Metody szkoleniowe
• Autorska gra szkoleniowa „Show must go on?”: rozgrywka na początku i rewanż na końcu szkolenia, a omawiane tematy odnoszą się do tego, co wydarzyło się w grze.
• Rozmowy w roli: trening rozmów jeden na jeden w trójkach z obserwatorem.
• Praca na przypadkach uczestników: realne sytuacje z zespołów SSC.
• Autodiagnoza: własnego stylu zarządzania i poziomu własnych zasobów.
• Krótkie wprowadzenia teoretyczne: porządkujące doświadczenie z gry i ćwiczeń.
• Dyskusje i wymiana doświadczeń w grupie.