System Lean Managemnt nastwiony na optymalizację wyników, ciągłe usprawnienia czy ograniczenie niegospodarności wymaga wsparcia przez system rachunkowości zarządczej. Dzięki temu znane są obszary w jakich warto jest przeprowadzać działania optymalizacyjne. Możliwe jest również ustalenie kosztów i efektów takich działań. Wymogi Lean Management wyznaczyły standardy funkcjonowania rachunkowości zarządczej określone przez Lean Accouting. W trakcie seminarium zaprezentowane zostaną reguły adaptacji systemu controllingu finansowego do specyficznych wymogów Lean Managemnt. W szczególności przedstawione będą zasady identyfikacji kosztów istotnych zasobów, ustalanie ich wskaźników efektywności czy wykorzystania potencjału. Zaprezentowane będą metody rozliczeń kosztów istotnych według szczegółowych reguł a kosztów mniejszej rangi w sposób uproszczony. Omówione będą zasady tworzenia budżetu nastawionego na optymalizację.

Prezentacja zasad adaptacji narzędzi rachunkowości zarządczej stosowanych w controllingu do wymogów koncepcji Lean Management.

Wiedza i umiejętności: zdobycie wiedzy z zakresu adaptacji narzędzia rachunku kosztów do potrzeb optymalizacji według koncepcji Lean Management.

Pracownicy działów produkcji, controllingu, analiz finansowych oraz specjaliści Lean Management.

1. Controlling a Lean Management:
a) Lean Management, Lean Accouting, i Lean Controlling,
b) wymogi stawiane rachunkowości przez koncepcję Lean Management,
c) wybrane przykłady różnic w tradycyjnym rachunku kosztów a metodzie Lean Accounting.

2. Czynniki niegospodarności:
a) główne przyczyny niegospodarności,
b) potencjalne czynniki zawyżenia kosztów – niegospodarności,
c) identyfikacja osób odpowiedzialnych za optymalizacje kosztów,
d) analiza niegospodarności w całym łańcuch tworzenia wartości.

3. Identyfikacja mpk na potrzeby optymalizacji:
a) identyfikacja mpk na potrzeby ustalania kosztów procesów produkcyjnych – kalkulacji kosztów produktów,
b) wskaźniki KPI określające efektywność pojedynczych mpk.,
c) pogłębiona identyfikacja mpk na potrzeby optymalizacji kosztów i ustalenia zakresów odpowiedzialności.

4. Optymalizacja kosztów na poziomie mpk:
a) identyfikacja mpk o zawyżonych lub zaniżonych kosztach,
b) wady układu rodzajowego kosztów w optymalizacji kosztów mpk,
c) identyfikacja szczegółowych kosztów w mpk na potrzeby optymalizacji,
d) szczegółowe wskaźniki KPI dla pojedynczych kosztów w mpk.

5. Prezentacja kosztów produktów z uwzględnieniem wymogów optymalizacji:
a) identyfikacja kosztów produktu w podziale na pojedyncze fazy produkcji,
b) struktura kosztów produktu w podziale na koszty: surowcowe, energia, przerobu maszynowego, pracy specjalistów,
c) prezentacja kosztów produktów według potrzeb optymalizacyjnych,
d) koszty przedprodukcyjne, produkcji właściwej i poprodukcyjne,
e) koszty przezbrojenia jako istotny element optymalizacji.

6. Koszty niewykorzystanej zdolności produkcyjnej:
a) podział kosztów wydziałowych na stałe i zmienne,
b) rozliczanie kosztów według reguły normalnej zdolności produkcyjnej,
c) normalny i maksymalny poziom wykorzystania zdolności produkcyjnej,
d) zakres identyfikacji kosztów niewykorzystanego potencjału,
e) ewidencja na kontach księgowych kosztów niewykorzystanego potencjału,
f) rozliczanie na produkty kosztów niewykorzystanej zdolności produkcyjnej,
g) wskaźniki wykorzystania zdolności produkcyjnej pojedynczych zasobów,
h) zbiorcze wskaźniki wykorzystania zdolności produkcyjnej wydziałów i przedsiębiorstwa,
i) kategorie kosztów niewykorzystanej zdolności produkcyjnej,
j) identyfikacja kosztów z tytułu pracy na zasobach o wyższych parametrach jakościowych niż wymogi technologiczne,
k) identyfikacja osób odpowiedzialnych za różne kategorie kosztów niewykorzystanej zdolności produkcyjnej,
l) okresy rozliczania kosztów niewykorzystanej zdolności produkcyjnej zasobów (miesięczne, tygodniowe, dzienne),
m) analiza kosztów niewykorzystanego potencjału w skali całego przedsiębiorstwa,
n) prezentacja kosztów niewykorzystanego potencjału w raportach marżowych,
o) przykłady rozliczeń kosztów niewykorzystanej zdolności produkcyjnej.

7. Rachunek kosztów dla działań optymalizacyjnych:
a) rachunek usprawnień pojedynczych cech produktu,
b) wyznaczenie kosztów i efektów usprawnienia produktu,
c) ustalenie progu rentowności usprawnienia produktu,
d) likwidacja nieefektywnych i niewykorzystywanych zasobów,
e) obniżka kosztów stałych a koncepcja szczupłego przedsiębiorstwa.

8. Przykład opisu procesu realizacji usługi serwisowej na potrzeby optymalizacji – studium przypadku:
a) identyfikacja faz realizacji usługi,
b) ustalenie zasobów wykorzystywanych w poszczególnych fazach,
c) identyfikacja wskaźników KPI dla pojedynczych faz.

9. Controlling w optymalizacji procesów gospodarczych:
a) audyt efektywności zasobów i procesów,
b) wpisanie działań optymalizacyjnych w system budżetowania,
c) rodzaje projektów optymalizacyjnych,
d) ujęcie projektów optymalizacyjnych w budżecie rocznym.