Szkolenie online Profesjonalne finanse Level 4 -Akademia Managera ds. finansów (kurs 8-dniowy)

Cena: 4500 zł + 23% VAT

Kategoria: ,

Czas trwania: 8 dni
Cena: 4500 zł + 23% VAT
Szczegółowy plan

Akademia Managera Finansowego jest cyklem szkoleń skierowanych do specjalistów ds. finansów posiadających już ugruntowaną wiedzę i praktyczne doświadczenie z zakresu rachunkowości finansowej, analizy finansowej, finansów oraz controllingu/rachunkowości zarządczej. Kurs ten jest skierowany do specjalistów z firm produkcyjnych, usługowych, handlowych, działających projektowo oraz organizacji non profit. Trenerzy prowadzący wszystkie sesje posiadają bogate doświadczenie w consultingu w zakresie przedstawianych przez nich zagadnień. Naszą ambicją jest dostarczenie uczestnikom kursu wiedzy, którą będą mogli zastosować w praktyce swoich organizacji.

Prowadzący szkolenie

prof. nadzw. dr hab. Bartłomiej Nita – od wielu lat związany z Instytutem Rachunkowości na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Współpracownik firmy konsultingowej, autor wielu ekspertyz i opracowań gospodarczych oraz programów restrukturyzacji przedsiębiorstw i instytucji. Autor wycen spółek na potrzeby przekształceń własnościowych oraz Sądu Gospodarczego. Ukończył University of Limerick (Irlandia), Akademię Ekonomiczną we Wrocławiu (Wydział Zarządzania i Informatyki) oraz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. Doświadczenie zawodowe zdobywał w SKwP, AE we Wrocławiu, BiznesPro Sp. z o.o. oraz Opolskim Centrum Badań Regionalnych. Projektuje systemy controllingu, rachunkowości i zarządzania finansami. Bardzo doświadczony trener i wykładowca z zakresu rachunku kosztów, zaawansowanej rachunkowości zarządczej, analizy finansowej, controllingu operacyjnego i strategicznego, wyceny przedsiębiorstw, budżetowania oraz zarządzania płynnością finansową i finansami przedsiębiorstwa. Laureat nagrody „Złote skrzydła” dla autorów najlepszych w Polsce książek z tematyki zarządzania (Gazeta Prawna i KPMG). Brał udział w kilkudziesięciu konferencjach naukowych i branżowych z zakresu finansów i rachunkowości w kraju i za granicą (m.in. Nicea, Bukareszt, Praga, Odessa). Prowadził szkolenia dla wyższej kadry menadżerskiej oraz Zarządów Spółek podczas projektów In-company.

prof. dr hab.Tomasz Wnuk-Pel – adiunkt w Katedrze Rachunkowości UŁ; Wiceprezes Zarządu w T.G. RaFiB Sp. z o.o., spółce consultingowej od 1990 roku specjalizującej się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej i controllingu; autor i współautor projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej w prężnie działających firmach produkcyjnych, usługowych i handlowych; autor zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej między innymi dla: PKO BP SA, TVP SA, TP SA, Coca-Cola Beverages Sp. z o.o., ORACLE SA, TUiR WARTA SA, KPMG Sp. z o.o., PWC Sp. z o.o., ERNST&YOUNG Sp. z o.o., MERCK Sp. z o.o., PILKINGTON IGP Sp. z o.o., Rieber Foods Polska SA (dawniej DELECTA SA), PGNiG SA, Zarządu Morskiego Portu Gdańsk SA, ORKLA PRESS POLSKA SA, ZCH Police SA, FASER SA, ZPC Jutrzenka SA, Energopol-7 Poznań SA (obecnie MAXER SA), Masters SA, POWEN SA, Polmos Wrocław SA (obecnie Vratislavia SA), FPM SA, Polifarb Wrocław SA, Trakcja Polska – PKRE SA i wielu innych; autor i współautor licznych książek i artykułów np.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity based costing & management, T. Wnuk-Pel, DIFIN 2006; Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, I. Sobańska (red.), CH BECK, 2009; Rachunkowość zarządcza. Podejście operacyjne i strategiczne, I. Sobańska (red.), CH BECK 2010; Controlling w praktyce, Z. Leszczyński, T. Wnuk, ODDiK 2004 i wielu innych.

prof. dr hab. Grzegorz Michalski – specjalista z zakresu finansów przedsiębiorstw, profesor nadzwyczajny Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu w Instytucie Nauk Ekonomicznych Wydziału Inżynieryjno – Ekonomicznego, ekspert I stopnia do oceny merytorycznej projektów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Dolnośląskiego na lata 2007-2013. Autor wielu naukowych i praktycznych publikacji, w tym książek: Leksykon zarządzania finansami, Strategiczne zarządzanie płynnością finansową, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem (razem z W. Pluta), Tajniki finansowego sukcesu (razem z K. Prędkiewicz), Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach, Strategie finansowe przedsiębiorstw, Wprowadzenie do zarządzania finansami przedsiębiorstwa, Ocena kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych, i innych. Jako trener przede wszystkim ukierunkowuje uczestników na sposób rozumienia głównych idei związanych z tematem szkolenia, łącząc je z prostotą i jasnością przekazu i jak najwyższym poziomem merytorycznym. Także autor otwartych i zamkniętych seminariów, warsztatów i szkoleń z zakresu zarządzania finansami, zarządzania płynnością finansową, controllingu finansowego, analizy finansowej kontrahenta, finansowego studium wykonalności, oceny i analizy ryzyka i opłacalności projektów inwestycyjnych.

Program szkolenia

SESJA I
Rachunkowość zarządcza/controlling (od podstaw do praktycznych zastosowań)

1. Wprowadzenie do rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu:
a) pojęcie rachunku kosztów; cele rachunku kosztów w organizacji i ich ocena; pojęcie i rola rachunkowości zarządczej; rachunkowość zarządcza jako narzędzie wspomagania planowania, kontroli, organizowania i motywowania; rachunkowość zarządcza a rachunkowość finansowa; controlling.

2. Kluczowe klasyfikacje kosztów dla potrzeb zarządzania:
a) znaczenie poprawnej klasyfikacji kosztów w praktyce; koszty proste i koszty złożone; koszty produktu i koszty okresu; koszty wytworzenia, sprzedaży i zarządu; koszty według funkcji, poziomów zarządzania i miejsc powstawania; koszty bezpośrednie i pośrednie; koszty stałe i zmienne; koszty istotne i nieistotne; koszty utraconych korzyści; koszty uznaniowe; koszty kontrolowane i niekontrolowane.

QualityMeat case (problematyka: wyodrębnianie kosztów zmiennych i stałych; kosztów prostych i złożonych; kosztów wytworzenia, sprzedaży i zarządu; kosztów bezpośrednich i pośrednich produktu).

3. Wprowadzenie do rozliczania kosztów w organizacji:
a) rodzaje obiektów kosztów w organizacji; znaczenie rozliczania kosztów w organizacji; przypisywanie kosztów bezpośrednich do wyodrębnionych obiektów kosztów; grupowanie kosztów pośrednich w przekroju wyodrębnionych miejsc powstawania kosztów; rozliczanie kosztów działów pomocniczych/wsparcia; ustalanie stawek kosztów pośrednich dla podstawowych miejsc powstawania kosztów; rozliczanie kosztów pośrednich na obiekty kosztów wyodrębnione w organizacji – wyroby, usługi, projekty, klientów itd..

AdvisorsCo case (problematyka: rozliczanie kosztów prostych na wyodrębnione ośrodki odpowiedzialności; rozliczanie kosztów działów pomocniczych; ustalanie stawek kosztów pośrednich w działach podstawowych; kalkulacja kosztów usług)

4. Podejmowanie decyzji w krótkim okresie:
a) wprowadzenie do zasad podejmowania decyzji krótkookresowych przy zastosowaniu wybranych narzędzi rachunkowości zarządczej/controllingu.

ServisCo case (problematyka: złożony przykład podejmowania decyzji w krótkim okresie przy wykorzystaniu narzędzi rachunkowości zarządczej/controllingu; uwzględnienie przy podejmowaniu decyzji zmian w cenach, ilości sprzedaży, kosztach zmiennych i stałych, zakupu aktywów trwałych itd.; kryteria wybory najlepszego projektu; zalety, wady i zagrożenia proponowanych projektów).

5. Wielowymiarowa analiza kosztów i rentowności:
a) zarządzania scentralizowane i zdecentralizowane; wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności za koszty, zyski i inwestycje; narzędzia oceny dokonań ośrodków odpowiedzialności za koszty, zyski i inwestycje; wielowymiarowa analiza kosztów i rentowności.

FastTrade case (problematyka: sporządzanie wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników dla regionów sprzedaży; analiza opłacalności zwiększenia kosztów reklamy w regionach sprzedaży; analiza zasadności rozliczania kosztów centrali spółki na regiony sprzedaży).

MultiProfit case (problematyka: wymiary analizy wyniku finansowego; analiza kosztów i rentowności w przekroju regionów sprzedaży; analiza kosztów i rentowności w przekroju kluczowych klientów i grup klientów; analiza rentowności w przekroju produktów i grup produktów).

ManufacturerCo case (problematyka: dostosowanie ujmowania przychodów i kosztów w ZPK dla potrzeb wielowymiarowej analizy rentowności; wyodrębnienie obiektów przychodów i kosztów, w tym sprzedaży, przydatnych do analizy i zarządzania; pogłębienie ewidencji przychodów i kosztów sprzedanych produktów oraz rabatów (konto Sprzedaż produktów i Koszt sprzedanych produktów); ujęcie kosztów bezpośrednich sprzedaży wg obiektów (konto Koszty sprzedaży); wyodrębnienie działań sprzedażowych i ich kosztów (konto Koszty ogólnego zarządu); rozliczenie kosztów działań sprzedażowych (konto Koszty ogólnego zarządu); koszty i rentowność grup produktów; koszty i rentowność grup klientów; rentowność i koszty regionów i kanałów sprzedaży; kształtowanie kosztów sprzedaży i rentowności firmy).

6. Implementacja i wykorzystanie do zarządzania rachunku kosztów działań – ABC:
a) krótkie wprowadzenie do rachunku kosztów działań; wyodrębnianie zasobów, działań i obiektów kosztów; rozliczanie kosztów zasobów na działania i kosztów działań na obiekty; wykorzystanie informacji z rachunku kosztów działań do zarządzania.

MasterLogistics case (problematyka: wyodrębnianie zasobów; nośniki zasobów i rozliczanie kosztów zasobów; nośniki działań i rozliczanie kosztów działań; kalkulacja kosztów klientów w rachunku kosztów działań; zastosowanie rachunku kosztów działań do analizy rentowności klientów; podejmowanie decyzji o klientach na podstawie rachunku kosztów działań).

Extra do samodzielnej analizy
AutoMan case (problematyka: koszty i przychody istotne dla podjęcia decyzji; koszty i przychody nieistotne dla podjęcia decyzji; ocena opłacalności decyzji o outsourcingu; szacowanie poziomu działalności, przy którym outsourcing jest opłacalny).

FacultyMan case (problematyka: rozliczanie kosztów pomieszczeń; ustalanie kosztów produktów; ewidencja na kontach analitycznych).

HotelSpa case (problematyka: sporządzanie wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników w przekroju rodzajów usług i lokalizacji; przygotowanie rachunku kosztów zmiennych i analiza różnic między rachunkiem kosztów zmiennych a wielostopniowym i wieloblokowym rachunkiem kosztów zmiennych; indywidualne koszty stałe różnych obiektów kosztów).
WesternProducts case (problematyka: szacowanie kosztów produktów przy wykorzystaniu kalkulacji doliczeniowej; kalkulacja kosztów produktów z wykorzystaniem rachunku kosztów działań; porównanie wyników kalkulacji; wnioski dla zarządzania).

SESJA II
Zaawansowane problemy sprawozdawczości i analizy finansowej

I. Zakres sprawozdawczości finansowej wg Ustawy o rachunkowości i według MSSF

1. Sprawozdanie finansowe i jego struktura:
a) rodzaje i typy sprawozdań sporządzanych w różnych przedsiębiorstwach (sprawozdania finansowe, deklaracje podatkowe, sprawozdania zarządcze, raport roczny),
b) jaka jest treść znaczeniowa poszczególnych elementów sprawozdania finansowego,
c) jak są ze sobą powiązane elementy sprawozdania finansowego,
d) w jakim zakresie istnieje obowiązek sporządzania sprawozdania finansowego,
e) jakie są zasady sporządzania sprawozdania finansowego,
f) od czego zależą typy sprawozdań sporządzanych przez przedsiębiorstwo – jakich informacji można wymagać od różnych firm?
g) zakres informacyjny poszczególnych sprawozdań – jaka jest ich przydatność do oceny bieżącej i przyszłej kondycji finansowej firmy?

2. Bilans jako podstawowe źródło informacji o majątku firmy i sposobach jego finansowania:
a) zasady konstrukcji bilansu,
b) wpływ operacji gospodarczych na pozycje bilansowe,
c) analityczne czytanie i interpretowanie bilansu,
d) wycena bilansowa a polityka rachunkowości – wpływ regulacji prawnych i polityki rachunkowości na porównywalność sprawozdań finansowych oraz na ocenę kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

3. Rachunek zysków i strat jako źródło informacji o wynikach firmy:
a) zasady konstrukcji rachunku zysków i strat,
b) sporządzanie rachunku zysków i strat w wariancie porównawczym i kalkulacyjnym,
c) analityczna ocena wyniku finansowego przedsiębiorstwa,
d) czy dodatni wynik finansowy (zysk) zawsze stanowi pozytywny objaw i czy rentowne (zyskowne) przedsiębiorstwo może upaść?
e) co oznaczają wielkości EBIT, EBITDA, EBT stosowane w kontekście rachunku wyników,
f) problemy interpretacji rachunku zysków i strat.

4. Rachunek przepływów pieniężnych (cash flow) i jego znaczenie:
a) zasady konstrukcji rachunku przepływów pieniężnych,
b) wyjaśnienie istoty segmentów działalności w rachunku przepływów pieniężnych,
c) sporządzanie rachunku cash flow metodą pośrednią i bezpośrednią,
d) jaki jest związek zysku firmy z przepływami pieniężnymi i gotówką?
e) jak interpretować zmiany przepływów pieniężnych w danym okresie?
f) Źródła generowania dodatniego salda przepływów pieniężnych (Cash flow),
g) Ocena ośmiu możliwych wariantów w dynamicznej ocenie sytuacji finansowej formy.

5. Pozostałe elementy sprawozdania finansowego:
a) treść informacji dodatkowej,
b) zasady stosowane przy sporządzaniu sprawozdania finansowego,
c) przydatność dodatkowych wyjaśnień do bilansu i rachunku zysków i strat,
d) istota i konstrukcja zestawienia zmian w kapitale własnym.

II. Wstępna ocena sprawozdań finansowych finansowej

1. Analizy struktury, czyli analiza pionowa:
a) bilansu,
b) rachunku zysków i strat, w szczególności analiza kosztów i przychodów przedsiębiorstwa,
c) rachunku przepływów pieniężnych.

2. Analiza dynamiki, czyli analiza pozioma i przydatność decyzyjna analiz w czasie.

3. Analiza w przestrzeni, czyli porównania sektorowe i branżowe.

4. Powiązania między sprawozdaniami w analizie dynamiki.

5. Przygotowanie wstępnej oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

III. Analiza wskaźnikowa sprawozdania finansowego:

1. Analiza rentowności – jak zbadać zyskowność/deficytowość firmy:
a) analiza rentowności sprzedaży (ROS),
b) analiza rentowności aktywów (ROA),
c) analiza rentowności kapitału (ROE),
d) średni ważony koszt kapitału (WACC) w ocenie rentowości firmy.

2. Analiza płynności:
a) pojęcie i istota płynności przedsiębiorstwa,
b) analiza płynności w ujęciu statycznym na podstawie bilansu,
c) analiza płynności w ujęciu dynamicznym na podstawie rachunku przepływów pieniężnych.

3. Analiza efektywności gospodarowania majątkiem w firmie – jak ocenić gospodarowanie należnościami, zapasami oraz zobowiązaniami krótkoterminowymi:
a) wskaźniki obrotowości i aktywności,
b) cykl konwersji środków pieniężnych.

4. Analiza zadłużenia i finansowania – jak zbadać strukturę i zastosowanie kapitałów zaangażowanych w działalność firmy:
a) wskaźniki zadłużenia,
b) badanie samofinansowania i przekładni kapitałowej,
c) ocena wypłacalności i ryzyka finansowego przedsiębiorstwa.

5. Wskaźniki rynkowe w ocenie kondycji spółki:
a) wskaźnik zysku przypadającego na jedną akcję (EPS),
b) wskaźnik cena/zysk (P/E),
c) wskaźniki wypłaty dywidendy.

IV. Pogłębiona ocena i sterowanie płynnością finansową w praktyce

1. Pojęcie i istota płynności finansowej (trzy aspekty płynności finansowej, nadwyżka płynności i niedobór płynności, płynność a upadłość).

2. Płynność a wypłacalność przedsiębiorstwa.

3. Czy przedsiębiorstwo o odpowiednich poziomach wskaźników płynności może stać się niewypłacalne i upaść?

4. Pomiar płynności finansowej (wskaźniki płynności, wydajności pieniężnej i struktury przepływów pieniężnych).

5. Kapitał obrotowy netto i strategie zarządzania kapitałem obrotowym netto – jak szacować i sterować zapotrzebowaniem na kapitał obrotowy netto?

6. Cykl konwersji środków pieniężnych (rotacja, należności, zobowiązań, zapasów).

V. Zaawansowane problemy analizy finansowej

1. Wykorzystanie dźwigni operacyjnej (DOL) i dźwigni finansowej (DFL) w analizie finansowej i zarządzaniu – jak fluktuacje popytu wpływają na zysk i jak zmiany zysku oddziałują na rentowność kapitału własnego?

2. Ekonomiczna wartość dodana EVA (economic value added) w analizie kondycji firmy.

3. Rynkowa wartość dodana MVA (market value added) i jej związek z EVA.

4. Syntetyczne metody oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

5. Piramida Du Ponta.

6. Dyskryminacyjne modele przewidywania bankructwa przedsiębiorstwa (model Altmana, Model Hołdy oraz Model Gajdki i Stosa).

SESJA III
Wykorzystanie kluczowych narzędzi rachunkowości zarządczej/controllingu

1. Zastosowanie rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych w zarządzaniu:
a) klasyfikacja systemów rachunku kosztów; przydatność systemów rachunku kosztów do podejmowania decyzji w krótkim i długim okresie oraz do kontroli działalności; zasady funkcjonowania i wykorzystanie rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych; obszary zastosowania rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych; rachunek kosztów super zmiennych i rachunek kosztów super pełnych.

VolleyBall case (problematyka: obliczanie wyniku finansowego w rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych; uzgodnienie krótkookresowych różnic w wyniku finansowym; przydatność rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych do zarządzania).

BestTransport case (problematyka: wyodrębnianie kosztów stałych i kosztów zmiennych; podział kosztów mieszanych na część zmienną i stałą; budowa rachunku kosztów zmiennych; wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do planowania).

2. Wykorzystanie rachunku kosztów rzeczywistych i rachunku kosztów normalnych:
a) rzeczywiste stawki kosztów stałych pośrednich a normalne stawki kosztów stałych pośrednich; zasady funkcjonowania rachunku kosztów rzeczywistych i rachunku kosztów normalnych; wykorzystanie rachunku kosztów normalnych dla potrzeb rachunkowości finansowej i dla potrzeb zarządzania; poprawa kalkulacji kosztów produktów z wykorzystaniem rachunku kosztów normalnych).

KiteFactory 1 case (problematyka: wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych rzeczywistych; wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych normalnych (rzeczywisty poziom działalności niższy niż normalny, a rzeczywiste koszty równe kosztom planowanym dla normalnego poziomu działalności)).

ProBike case (problematyka: wyznaczanie normalnego potencjału; wykorzystanie kosztów rzeczywistych jako podstawy do ustalenia kosztu niewykorzystanego potencjału; wykorzystanie do ustalenia kosztu niewykorzystanego potencjału kosztów planowanych).

3. Budżetowanie poziomu działalności, przychodów, kosztów oraz budżet główny:
a) funkcje budżetowania; powiązanie budżetowania ze strategią i planowaniem długookresowym; budżetowanie przyrostowe i budżetowanie „od zera”; budżetowanie sztywne i elastyczne; rodzaje budżetów operacyjnych i finansowych; budżetowanie sprzedaży – czynniki wpływające na prognozy sprzedaży, jakościowe i ilościowe techniki prognozowania, czynniki kształtujące jakość prognoz; budżetowanie poziomu działalności w firmach produkcyjnych, handlowych i usługowych; budżetowanie kosztów bezpośrednich – normy i budżety materiałów i płac bezpośrednich; metody budżetowania i zbierania danych rzeczywistych oraz analizy odchyleń i ich wpływ na jakość analizy kosztów bezpośrednich; budżetowanie kosztów pośrednich – źródła danych do budżetowania kosztów pośrednich, budżetowanie poszczególnych rodzajów kosztów prostych pośrednich, budżetowanie złożonych kosztów pośrednich; budżetowanie wyniku finansowego – wycena produktów, budżetowanie wielowymiarowego wyniku finansowego; budżetowanie przepływów pieniężnych i bilansu; organizacja systemu budżetowania – funkcjonowanie systemu budżetowania, etapy procesu budżetowania.

TradeCo case (problematyka: budżetowanie przychodów, wpływów ze sprzedaży i należności; budżetowanie kosztów, wydatków i zobowiązań; sporządzanie wstępnego budżetu wpływów i wydatków; sposoby postępowania w przypadku wystąpienia niedoboru środków pieniężnych; tworzenie master budżetu – przygotowanie końcowego budżetu środków pieniężnych, rachunku wyników i bilansu).

BestService case (problematyka: krytyczna analiza raportu kontrolno-wynikowego stosowanego w firmie; wyodrębnianie kosztów stałych i kosztów zmiennych; podział kosztów mieszanych na część zmienną i stałą; budowa prawidłowego raportu kontrolno-wynikowego; budowa raportu z odchyleń uzgadniającego wynik planowany i rzeczywisty).

4. Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard):
a) strategia przedsiębiorstwa a rachunkowość zarządcza; zrównoważona karta wyników jako system pomiaru dokonań; perspektywa klientów; perspektywa procesów wewnętrznych; perspektywa rozwoju; perspektywa finansowa; cele i mierniki ich realizacji w poszczególnych perspektywach.

NewHospital case (problematyka: budowa zrównoważonej karty wyników; przypisywanie celów do poszczególnych perspektyw; przyporządkowanie miar do poszczególnych celów strategicznych; mapa strategii; powiązania między celami strategicznymi i ich kierunek; etapy wdrażania zrównoważonej karty wyników).

QuickMeal case (problematyka: cele i miary ich realizacji w poszczególnych perspektywach strategicznej karty wyników; interpretacja trendów w wartościach miar celów strategicznych; ocena sukcesu realizacji strategii).

BusinessTrain case (problematyka: cele w poszczególnych perspektywach zrównoważonej karty wyników; sprawdzenie poprawności przypisania mierników realizacji celów; pomiar satysfakcji pracowników).

BusinessAcademy Case (problematyka: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych i perspektywa rozwoju w zrównoważonej karcie wyników; zależności przyczynowo-skutkowe w mapie strategii; cele strategiczne, mierniki celów strategicznych i postulowane (docelowe) wartości tych mierników; sprawozdania i raporty oparte na zrównoważonej karcie wyników).

Extra do samodzielnej analizy

GoodClean case (problematyka: analiza rentowności produktów w rachunku kosztów zmiennych; wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do planowania).

Kitefactory 2 case (problematyka: wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych rzeczywistych; wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych normalnych (rzeczywisty poziom działalności wyższy niż normalny, a rzeczywiste koszty równe kosztom planowanym dla normalnego poziomu działalności)).

ServiceCorp case (problematyka: zaawansowana analiza odchyleń marży na sprzedaży – odchylenia poziomu sprzedaży, struktury sprzedaży, ilości sprzedaży, wielkości rynku i udziału w rynku; wykorzystanie odchyleń do zarządzania – określanie odpowiedzialności za odchylenia i identyfikacja ich przyczyn).

MasterFrame case (problematyka: wskaźnik czasu taktu; wskaźnik day-by-the-hour; wskaźnik odsetka dobrych produktów za pierwszym razem; Open Book Accounting).

SESJA IV
Zarządzanie finansami (zarządzanie płynnością, analiza opłacalności inwestycji)

I. Zarządzanie płynnością (kapitał obrotowy, źródła finansowania i współpraca z instytucjami finansowymi, cash-flow)

1. Cel i potrzeba zarządzania płynnością finansową:
a) relacje między rentownością a poziomem płynności finansowej,
b) rola zarządzania płynnością w 10 krokach tworzenia wartości,
c) przepływy pieniężne (cash-flow) a płynność,
d) kapitał pracujący, kapitał obrotowy a płynność,
e) żródła finansowania i współpraca z instytucjami finansowymi i ich wpływ na płynność,
f) definicje płynności finansowej (płynność krótkoterminowa, płynność długoterminowa, płynność aktywów, płynność rynku, płynność finansowa przedsiębiorstwa. Relacje między znaczeniami płynności,
g) poziom NWC (kapitału pracującego netto),
h) cykl konwersji gotówki (cykl konwersji środków pieniężnych),
i) określanie strategii zarządzania NWC,
j) wpływ zarządzania płynnością finansową na wzrost wartości przedsiębiorstwa.

2. Pomiar poziomu płynności finansowej:
a) statyczne miary płynności, wskaźnik bieżącej płynności, wskaźnik płynności przyspieszony, wskaźnik środków pieniężnych,
b) dynamiczne miary poziomu płynności finansowej, wskaźnik indeks płynności λ (LAMBDA), NLB, i im pokrewne,
c) wykorzystanie informacji o przepływach środków pieniężnych (cash-flow) do oceny poziomu płynności finansowej.

3. Zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwie:
a) potrzeba utrzymywania zapasów. Zapasy materiałów i surowców, zapasy produkcji w toku, zapasy wyrobów gotowych. Okres konwersji zapasów. Rotacja zapasów,
b) metoda ABC w doborze podejścia do zarządzania zapasami. Model ekonomicznej partii dostawy (EOQ), model ukierunkowanej na wartość przedsiębiorstwa ekonomicznej wartości dostawy (VBEOQ), model produkcyjnej partii dostawy (POQ), model ukierunkowanej na wzrost wartości przedsiębiorstwa produkcyjnej partii dostawy (VBEOQ),
c) koszty utrzymywania i zamawiania zapasów i ich wpływ na wolne przepływy pieniężne, na ryzyko przedsiębiorstwa, koszt kapitału i na wartość przedsiębiorstwa. Minimalny zapas – wyznaczanie minimalnego zapasu bezpieczeństwa.

4. Zarządzanie kredytem kupieckim (zarządzanie należnościami):
a) ocena należności przedsiębiorstwa. Metody optymalizowania okresu spływu należności,
b) prognozowanie należności. Polityka opustów cenowych w przedsiębiorstwie. Faktoring należności. Strategie przedsiębiorstwa wobec odbiorców w zakresie udzielania kredytu kupieckiego. Metody analizy ryzyka kredytowego. Metoda punktowa. Metoda standardu kredytowego. Instrumenty polityki kredytowej i ich optymalizacja.

5. Zarządzanie środkami pieniężnymi i krótkoterminowe źródła finansowania przedsiębiorstwa:
a) motywy utrzymywania środków pieniężnych w przedsiębiorstwie,
b) modele zarządzania środkami pieniężnymi, min.: model Baumola (Baumola-Alaisa-Tobina – BAT), model Beranka, model Millera-Orra, model Stone’a),
c) budżet środków pieniężnych (preliminarz gotówki).

II. Analiza opłacalności inwestycji

1. Pojęcie i rodzaje inwestycji:
a) modele realizacji inwestycji – poject finance a corporate Finance,
b) determinanty oceny przedsięwzięć biznesowych (czas, zwrot, ryzyko).

2. Elementy i struktura biznesplanu:
a) rodzaje przedsięwzięć a wzorcowy układ dokumentu,
b) streszczenie menadżerskie – dobór treści, preferowane formy narracji,
c) cele i opis przedsięwzięcia, zasady prezentacji produktu lub usługi, otoczenia projektu, biznesowego, prezentacja posiadanych kompetencji, wybór strategii biznesowej.

3. Zmienna wartość pieniądza w czasie i jej konsekwencje dla decyzji inwestycyjnych.

4. Pojęcie kosztu kapitału i narzędzia jego wyznaczania.

5. Metody oceny projektów inwestycyjnych:
a) proste metody oceny projektów inwestycyjnych (księgowa stopa zwrotu, okres zwrotu, próg rentowności),
b) metody dyskontowe (NPV, MNPV, NPV*, IRR, MIRR, wyznaczanie przepływów pieniężnych przy ocenie przedsięwzięć biznesowych, najczęstsze błędy przy obliczaniu i interpretacji wskaźników NPV i IRR),
c) porównywanie projektów o różnym czasie trwania (EACF, EPR, NPV∞),
d) względne decyzje inwestycyjne (indeks rentowności, wskaźnik wartości bieżącej netto),
e) metody oceny ryzyka projektu (analizy scenariuszowe, analiza wrażliwości, Monte Carlo).

6. Praktyczne przykłady oceny inwestycji i narzędzia oceny inwestycji.

Informacje organizacyjne

Cena: 4500 zł + 23% VAT

Koszt uczestnictwa w wybranej sesji jednej osoby: 1490 zł + 23% VAT

Cena obejmuje:
• dostęp do platformy w czasie realizacji szkolenia
• autorskie materiały szkoleniowe
• certyfikat
• dostęp do platformy szkoleniowej na okres 6 miesięcy

Każda zgłoszona osoba musi dysponować komputerem lub innym urządzeniem mobilnym z wbudowanym głośnikiem (opcjonalnie kamerą i mikrofonem) oraz dostępem do Internetu.

Wyżej wymieniony sprzęt nie obliguje Państwa do udostępniania swojego wizerunku, jest potrzebny, aby móc aktywnie uczestniczyć w szkoleniu.

 

Harmonogram zajęć

Godziny zajęć:

Dzień I sesji 10:00-16:00
Dzień II sesji 09:00-15:00

Masz pytania? Chętnie odpowiemy.

Anita Musiał
22 208 28 33
anita.musial@adnakademia.pl

Terminy szczegółowe
Online:
Sesja I 23-24.05.2024
Sesja II 10-11.06.2024
Sesja III 27-28.06.2024
Sesja IV 15-16.07.2024
Dostępne terminy
23-05-202416-07-2024Online

Zaufali nam: